Как зумеры понимают карьеру
Зумеры — специалисты в возрасте примерно от 20 до 29 лет. Это первое поколение, которое с детства формировалось в цифровой среде, поэтому его представители привыкли к быстрому обмену информацией, высокой прозрачности и постоянному развитию навыков.
Исследования показывают, что молодые сотрудники в России не обязательно отказываются от классической вертикальной карьеры и в то же время воспринимают профессиональный путь как портфель-трансформер из навыков, проектов, ролей и кейсов. 60% молодых людей считают карьерный рост важным фактором выбора работы, каждый второй называет отсутствие карьерных перспектив причиной возможного увольнения. При этом 53% хотели бы совмещать фриланс и работу в компании.
Зумеры хотят развития, но не готовы работать за идею в условиях низкой зарплаты, переработок и неопределённости. Для них самореализация — это возможность:
- вести более сложные проекты
- влиять на стратегию
- разбираться в аналитике, автоматизации
- участвовать в тестах новых инструментов
- собирать кейсы для портфолио
- выступать в качестве эксперта на различных площадках
Если работодатель не помогает зумерам развивать навыки и не даёт видеть рост, они начинают искать возможности снаружи: во фрилансе, личных проектах, Telegram-каналах, на курсах, в блогах, у сторонних клиентов. В этом может помочь личный бренд: каждый четвёртый россиянин уже получал предложение о работе через соцсети, а 63% считают, что профиль в соцсетях помогает привлечь нанимателей.
Что это означает для работодателя
Не стоит запрещать личный бренд по умолчанию. Лучше договориться о правилах: что можно рассказывать о кейсах, какие данные нельзя раскрывать, как обезличивать клиентов, кто согласует внешние публикации.
Личный бренд сотрудника можно превратить в актив компании. Если специалист выступает на вебинаре, пишет кейс, делится профессиональными выводами, участвует в качестве эксперта в статье или внутреннем разборе кейса, выигрывают обе стороны: сотрудник получает статус, компания — экспертизу и репутацию.
Важно вовлекать зумеров в кросс-функциональные проекты других отделов и команд. Это позволит получить опыт за пределами своей специализации.
Молодых сотрудников нужно привлекать к созданию обучающих материалов. Например, внутренних регламентов, шаблонов, баз знаний и других продуктов, которые влияют на работу всей команды.
Почему KPI и бонусы не всегда работают
Классическая схема «поставили KPI (ключевые показатели эффективности) → пообещали бонус → через квартал оценили» не всегда сочетается с логикой цифрового поколения. Особенно в performance-маркетинге, где результат зависит не только от специалиста.
Например, сотрудник может отвечать за CPA (стоимость действия) или ROAS (рентабельность рекламных расходов), но на метрики влияют много факторов: сайт, цены, логистика и другие. Если KPI выглядит как число, за которое сотрудник отвечает лишь частично, его это раздражает.
Есть ещё один нюанс: молодые сотрудники не всегда воспринимают бонусы как ключевой аргумент. По данным Selecty и hh.ru, бонусы и премии оказались менее значимы для молодых специалистов, чем зарплата, карьерный рост и обучение.
Что это означает для работодателя
Для диджитал-команд лучше разделять мотивацию на три слоя:
- Фундаментальный — справедливая, белая, понятная рыночная оплата
- Операционный — короткий цикл прогресса. Обычно это недельные или двухнедельные цели, понятные критерии оценки, регулярная обратная связь, видимые улучшения
- Развивающий — рост статуса и компетенций. Сюда относятся новые проекты, сложные клиенты, наставничество, обучение, публичное признание, карьерный трек
Например, с недавних пор мы убрали KPI у сотрудников, и теперь их доход не привязан к показателям эффективности. Все получают фиксированную белую зарплату. Если появляется срочный проект, мы ставим сотруднику KPI из техзадания, их надо достичь в условиях ограниченных временных рамок — за это заранее оговариваем размер премии.
Чтобы растить статус и компетенции, каждый месяц проговариваем с сотрудниками точки роста и даём конкретный вектор развития: горизонтальный или вертикальный — в зависимости от ситуации. Например, менеджер проекта при желании может попробовать себя в роли продюсера. Интересная задача вызывает желание развиваться и пробовать себя в новых ролях, в то же время сотрудник лучше понимает весь производственный цикл.
Как выстроить эффективную мотивацию
Главный принцип — сделать прогресс видимым. Покажу на примере из диджитал-сферы, какие инструменты в этом помогают.
Карта навыков
Для специалиста можно описать уровни по направлениям: Яндекс Директ, VK Реклама, Telegram Ads, аналитика и атрибуция, автоматизация, клиентская коммуникация и другие. Сотрудник видит конкретные навыки: что уже умеет, что нужно развить, какие проекты помогут перейти на следующий уровень и как это связано с оплатой.
Как сделать карту компетенций, читайте в статье «Как составить матрицу компетенций и подтвердить навыки кандидата».
Спринтовые демо
Раз в неделю или две команда показывает полезные находки: какой тест запустили, какую ошибку нашли, какую гипотезу закрыли, какой шаблон или скрипт собрали, что можно использовать во взаимодействии с другими клиентами. Это особенно хорошо работает в агентствах: знания одного специалиста быстро становятся активом всей команды.
Публичное признание
Можно завести отдельный канал в Telegram, раздел во внутреннем портале или блок в еженедельном дайджесте. Но признание должно быть конкретным. Оно одновременно даёт статус, обучает команду и показывает, какое поведение компания ценит.
❌ Маша — звезда недели
✅ Маша собрала шаблон диагностики просадки по e-commerce-кампаниям: теперь команда быстрее проверяет фид, ставки, сегменты, конверсии и изменения на сайте. Шаблон добавили в базу знаний
Как давать обратную связь зумерам
Главный принцип: позитивную обратную связь можно делать публичной, негативную — лучше давать приватно. Для сотрудников, которые выросли в соцсетях, публичный статус имеет значение.
Разговор один на один с руководителем подходит для развития, сложной обратной связи, конфликтов, обсуждения мотивации и карьерного роста.
В общении важно:
- говорить о фактах, а не о личных качествах
- объяснять последствия ошибки
- напоминать о стандартах работы
- выслушивать сотрудника и совместно искать решение
Например, у нас в агентстве вместо «ты невнимательный» принято указывать на проблему развёрнуто и конкретно: «У тебя в отчёте за понедельник не было данных по конверсиям в разрезе устройств. Из-за этого мы не смогли принять решение по корректировкам до созвона с клиентом». Контекст у сотрудника можно уточнить так: «Что помешало собрать данные? Не было доступа, времени, понимания задачи?» Потом предлагаем варианты решения проблемы и корректировки: «До четверга сделай новую версию по шаблону. В пятницу разберём вместе за 20 минут».
Как привлекать молодые таланты
Не завышать требования. Вместо длинного перечня полезнее разделить критерии на обязательные и желательные, а также показать, чему сотрудник сможет научиться уже в компании. Требования к опыту тоже стоит формулировать аккуратно: если для позиции достаточно базовых навыков и способности быстро обучаться, лучше сделать акцент на компетенциях и потенциальной способности решать задачи, а не на количестве лет в профессии. Это помогает привлечь сильных специалистов с небольшим опытом, но высоким потенциалом роста.
Опыт не всегда коррелирует с возрастом: у нас была сотрудница, которая работала в сфере с 16 лет и пришла к нам, когда ей было 18. У неё уже был огромный опыт и отточенные навыки. Для нас всегда важнее навыки, кейсы, релевантный опыт, его глубина. А формальные годы в резюме — на втором-третьем плане.
Сделать подробное описание вакансии. Важно указать понятные обязанности, вилку дохода или логику расчёта, формат работы, этапы отбора, реальные плюсы и условия обучения.
Сократить этапы найма. Для джуниор- и мидл-ролей достаточно короткого скрининга, одного содержательного интервью и быстрой обратной связи. Если процесс растягивается на месяцы, сильный молодой кандидат уйдёт к тем, кто быстрее.
Как удерживать сотрудников
Чётко ставить задачи. Каждая важная задача должна содержать ожидаемый результат, срок, критерии качества, контекст, ограничения, ответственного и точку проверки.
Описывать уровни для каждой роли: джуниор, мидл, сеньор, лид, эксперт. Для каждого уровня нужно понятно сформулировать навыки, задачи, зоны ответственности, ожидаемый результат и связь с доходом.
Подробнее — в статье «Что такое система грейдов и как работает грейдирование».
Поощрять и развивать креативность. Например, мы в агентстве каждую неделю проводим «батл креативов». Раз в неделю руководство выбирает проект, которому нужно немного прокачать контент: придумать креативные идеи, добавить новые рубрики, расширить пул тем в постах, сменить подачу и тон. Внутри онлайн-таблицы каждый контент-менеджер пишет неограниченное количество идей по развитию контента для этого клиента. Сотрудники, у которых клиент согласует большее количество идей, получают денежные бонусы до 5000 ₽.
Главное о работе с зумерами
Практика показывает, что проблема зумеров во многом оказалась мифом. Опыт наших диджитал-команд свидетельствует: молодые сотрудники редко уходят из-за сложных задач или высокой нагрузки, но гораздо чаще — из-за неопределённости, отсутствия развития и некачественного менеджмента.
Компании, которые смогут дать зумерам прозрачные карьерные треки, понятные договорённости и регулярную обратную связь, получат не сложное поколение, а быстро обучающихся и вовлечённых специалистов.
Это статья эксперта. Мнение автора может не совпадать с позицией компании.
Хотите поделиться опытом?
Напишите статью для блога hh.ru.